فرمول فرگوسن

زمان درج: ۱۳۹۳/۱۱/۲۹ ۸:۵۹:۳ | اضافه به علاقه مندی ها | چاپ

فرمول فرگوسن

فرمول فرگوسن
 
انیتا البرس

اگر شانس هم‎صحبت شدن با فرگوسن را داشتید از او چه می‎پرسیدید؟ بسیاری او را بهترین مربی تاریخ فوتبال اروپا، و چه بسا کل ورزش‌ها می‎دانند. مطمئنم این فکر به ذهن طرفداران زیادی رسیده است. اما سال گذشته این شانس نصیب من شد. من توانستم در هجده‎ماه آخر مربی‎گری سر الکس فرگوسن به بررسی رویکرد رهبری این مربی افسانه‎ای بپردازم. مصاحبه‎های طولانی‌‎ای با خود او داشتیم، سر تمرین یونایتد هر جا می‎رفت و هر کاری می‎کرد با او بودم، با بازیکنان زیادی مصاحبه کردم، و با خیلی از دور و وری‎های او حرف زدم؛ از مدیر لباس تیم گرفته تا مدیر عامل. سپس با همکاری فرگوسن، مقاله‎ای در مجله‎ی دانشگاه هاروارد منتشر کردیم که در آن هشت درس مهم رهبری فرگوسن را بیان می‎کند.
این هشت درس در قالب چهار مطلب در «سر نخ» منتشر می‎شود.
فرگوسن «مدیر پورتفولیوی» نخبگانی بینظیر و اثربخش است. سر آلکس فرگوسن پیش از بازنشستگی در ماه می سال 2013، 26 فصل را به عنوان سرمربی باشگاه منچستر یونایتد پشت سر گذاشته بود. این باشگاه فوتبال انگلیسی در میان موفقترین و پردرآمدترین باشگاههای ورزشی قرار دارد. در این سالها، منچستر یونایتد توانست 13 بار قهرمان لیگ برتر انگلیس شود و 25 جایزهی محلی و بینالمللی را از آن خود کند. این رکورد دو برابر بهتر از آمار موفقترین مربی انگلیسی پس از وی است. فرگوسن فراتر از یک مربی بود. او نقش اصلی را در سازمان باشگاه یونایتد داشت و نه فقط تیم اول باشگاه، بلکه همهی آن را مدیریت میکرد. دیوید گیل مدیر عامل سابق باشگاه میگوید، «استیو جابز مترادف اپل بود و سرآلکس فرگوسن هم قرینهی منچستر یونایتد است.»
انیتا البرس: موفقیت و در قدرت ماندن مثل سر الکس فرگوسن نیازمند مطالعه است و صرف طرفداری هواداران فوتبال کافی نیست. او چگونه این کار را انجام داد؟ آیا کسی میتواند عادتهای موفقیتساز و اصول راهنمای او را مشخص سازد؟
1. شروع از بنیان
پس از ورود به منچستر در سال 1986، فرگوسن شروع به ایجاد ساختاری درازمدت از طریق نوینسازی برنامهی جوانان منچستر یونایتد کرد. او دو «مرکز تعالی» برای بازیکنان آیندهدار در ردهی سنی نهساله ایجاد کرد و افرادی را برای جذب استعدادهای جوان به کار گماشت. معروفترین این استعدادها، دیوید بکهام است. مهمترین آنها شاید پسری لاغر و سیزدهساله به نام رایان گیگز باشد که در سال 1986 توسط فرگوسن کشف و بعدها ملقب به فوتبالیست همهی دوران بریتانیا شد. گیگز در سن 39 سالگی هنوز هم بازیکن ثابت یونایتد است. ستارههای ماندگاری همچون پل اسکولز و گری نویل هم از دل برنامه سرمایهگذاری روی جوانان فرگوسن بیرون آمدند. آنها به همراه گیگز و بکهام هستهی اصلی تیم یونایتد را از اواخر دههی 1990 تا اوایل دهه 2000 تشکیل میدادند. آن تیم هویت نوین باشگاه بود که اعتبار ایجاد آن به فرگوسن میرسد.
این یک قمار بزرگ روی استعدادهای جوان بود و در زمانی که تفکر غالب آن بود که به گفته یک مفسر تلویزیون «نمیتوان با چند بچه به جایی رسید»، فرگوسن با نظاممندی به این فرایند پرداخت. او دربارهی تفاوت میان ساختن یک تیم (چیزی که اکثر مربیها روی آن متمرکز هستند) و ایجاد یک باشگاه میگوید.
سرالکس فرگوسن: از لحظه‌ای که به منچستر یونایتد آمدم، فقط به یک چیز فکر می‌کردم: ساختن یک باشگاه فوتبال. می‌خواستم همه چیز را از اول بسازم. این به معنای فراهم کردن راحتی و استمرار منابع به تیم اول باشگاه بود. با این رویکرد بازیکنان همگی با هم بزرگ می‌شدند و گروهی را به وجود می‌آوردند که یک روح داشت. وقتی وارد یونایتد شدم، فقط یک بازیکن زیر 24 سال در تیم اول داشتیم. آیا می‌توانید چنین چیزی را برای باشگاهی هم‌چون منچستر یونایتد تصور کنید؟ می‌دانستم که تمرکز بر جوانان با تاریخ باشگاه هماهنگی داشت و تجربه مربی‌گری پیشینم به من می‌گفت برنده شدن با بازیکنان جوان امکان‌پذیر است و من به خوبی می‌توانم با آن‌ها کار کنم، پس من این اعتماد و اعتقاد را داشتم که اگر یونایتد بخواهد دوباره اوج بگیرد، بازسازی ساختار جوانان تیم بسیار حیاتی است. می‌توانید بگوئید این کار شجاعانه بود اما شانس همیشه طرفدار شجاعان است.
اولین فکر 99 درصد از مدیران تازه‌منصوب این است که باید برنده بود تا پایدار ماند. به همین جهت از بازیکنان باتجربه استفاده می‌کنند. تنها دلیل این است که ما در یک صنعت نتیجه‌گرا کار میکنیم. در بعضی باشگاهها کافیست سه بازی پیاپی را ببازید تا اخراج شوید. در دنیای امروزی فوتبال با نسل جدیدی از روسا و مالکان مطمئن نیستم باشگاهی اینقدر صبر داشته باشد که یک مربی بتواند تیم را در مدت چهار سال بسازد.
برنده شدن در یک بازی فقط یک پیروزی کوتاهمدت است و میتواند منجر به باخت بازی بعدی شود. ساختن یک باشگاه ثبات و استمرار به همراه دارد. هیچ‎گاه نمیخواهید چشمانتان را از روی تیم اول بردارید، ولی تلاش ما در تربیت جوانان سرانجام به کسب موفقیتهای زیادی در دههی 1990 و اوایل دههی 2000 انجامید. بازیکنان جوان به راستی تبدیل به روح باشگاه شدند.
من همیشه از مشاهدهی پیشرفت بازیکنان جوانتر احساس غرور میکنم. کار یک مربی همچون یک معلم در این است که الهامبخش افراد در بهتر شدن باشد. به آنها تکنیکهای مهارتی بهتری دهد، آنها را پیروز سازد، به انسانهای بهتری تبدیل کند و آنها بتوانند در زندگی به هر جایی که میخواهند برسند. وقتی به جوانترها فرصت میدهید نه فقط عمر تیم را درازتر میکنید، بلکه آنها را وفادار میسازید. آنها همیشه به یاد خواهند داشت که شما همان مربیای بودید که نخستین فرصت را به آنها داد. وقتی بدانند شما برای آنها تلاش میکنید؛ راه شما را میپذیرند. در حقیقت حس یک خانواده را درون آنها پرورش میدهید. اگر به جوانها توجه کنید و فرصتی برای موفقیت به آنها بدهید از میزان شگفتیای که برایتان ایجاد خواهند کرد شگفتزده خواهید شد.
2. شهامت دوباره ساختن یک تیم
فرگوسن حتی در زمان بردهای بزرگ هم همواره در تلاش بازسازی تیم خود بود. او صاحب افتخار ساختن پنج نسل تیم در مدت حضور در باشگاه یونایتد و بردن جوایز در همهحال است. تصمیمهای او منبعث از شامهی تیز او در تشخیص جایگاه تیمش در چرخهی بازسازی و نیز چرخهی عمر بازیکنانش بود؛ بازیکنان چه میزان ارزش برای تیم در هر لحظه از زمان به ارمغان میآورند. مدیریت فرایند تربیت ستارگان به ناگزیر شامل حذف بازیکنان از جمله قدیمیهای وفاداری بود که فرگوسن به آنها علاقه شخصی داشت. رایان گیگز به ما گفت : «او هیچگاه به این لحظه فکر نمی‌کند. او همیشه به آینده فکر میکند و میداند چه چیزی را باید تقویت کند و چه چیزی نیاز به نوسازی دارد. او میداند چه باید بکند.»
تجزیه و تحلیل ما از دادههای یک دهه نقل و انتقال بازیکنان نشان میدهد که فرگوسن یک مدیر موثر و بینظیر «پورتفوی» ستارههاست. او استراتژیست، منطقی و نظام‎مند است. در دههی گذشته که منچستر یونایتد پنج بار قهرمان لیگ برتر انگلیس شد، باشگاه هزینهی کمتری برای جذب بازیکن جدید نسبت به رقبایش چلسی، منچستر سیتی و لیورپول صرف کرد. یکی از دلایل تعهد آن به بازیکنان جوان بود؛ سهم بازیکنان زیر 25 سال در بازیکنان جذب شده بسیار بیشتر از رقبای آن است. از آنجایی هم که یونایتد علاقه به فروش بازیکنانی دارد که فوتبال آنها هنوز تمام نشده درآمد بیشتری نسبت به رقبا از محل فروش بازیکن به دست میآورد. به همین خاطر سرمایهگذاری روی ستارههای آیندهدار ادامه مییابد. خیلی از این سرمایهگذاریها روی بازیکنان جوانی بود که در بدو درخشش خود قرار داشتند. (فرگوسن گهگاه مبالغ بالایی برای فوقستارههای معروف مثل رابین فن پرسی، مهاجم هلندی که به مبلغ 35 میلیون دلار در شروع فصل 2012 – 2013 خریداری شد پرداخت میکرد.) به بازیکنان جوان زمان و شرایط مناسب موفقیت داده می‌شد، اکثر بازیکنان مسنتر به تیمهای دیگر فروخته میشدند، در حالی که هنوز هم داراییهای با ارزشی بودند و تعداد اندکی از بازیکنان پیشکسوت هم حفظ میشدند تا پایداری استمرار یابد و فرهنگ باشگاه منتقل شود.
فرگوسن: ما سه سطح از بازیکنان را مشخص کردیم: آنهایی که سی سال و بالاتر بودند، آنهایی که بین 23 تا سی سال بودند و آنهایی که جوانتر بودند. ایده آن بود که بازیکنان جوانتر در حال پیشرفت بودند و باید به استانداردهای بازیکنان مسنتر میرسیدند. گرچه همواره دوست داشتم خلاف آن ثابت شود، اما عقیده داشتم چرخهی موفقیت یک تیم ممکن است چهار سال طول بکشد و پس از آن تغییر اجتناب‎ناپذیر است، بنابراین تلاش میکردیم تا سه یا چهار سال بعد تیم را به تصویر کشیده و بر این اساس تصمیمگیری کنیم. از آنجا که من مدتی طولانی در یونایتد بودم، میتوانستم برای آینده برنامهریزی کنم: هیچکس انتظار نداشت جایی غیر از یونایتد بروم. از این لحاظ من شانس بزرگی آوردم.
هدف، تکامل تدریجی، کنار گذاشتن بازیکنان مسنتر و جایگزینی جوانترها بود. این امر دو جنبه داشت: نخست، چه کسانی موفق میشوند و آنها را سه سال بعد کجا میبینیم و دوم، آیا نشانههایی دال بر پیر شدن بازیکنان حال حاضر وجود دارد؟ برخی بازیکنان مانند رایان گیگز، پل اسکولز و ریو فردیناند میتوانند به مدت طولانی به بازی ادامه دهند، اما سن موضوع مهمی است. سختترین کار کنار گذاشتن بازیکنی است که ستارهی بزرگی بوده است. اما عامل مهم عملکرد در زمین فوتبال است. اگر شاهد زوال کیفیت بازی هستید، مجبورید از خود سوال کنید دو سال آینده چه اتفاقی خواهد افتاد.
 هفته‎ی گذشته بخشی از توصیه‎های فرگوسن درباره‎ی رهبری را خواندیم. در ادامه دو مورد دیگر از این توصیه‎ها را ملاحظه می‎کنیم.

3. استانداردها را بالا تعیین کنید و همه را ملزم به رعایت آنها کنید
فرگوسن با حرارت خاصی دربارهی خواست خود در نهادینه کردن ارزشها در بازیکنان صحبت میکند. بیشتر از اینکه به آنها مهارتهای فنی و تکنیکی بدهد، میخواهد الهامبخش آنها برای تلاش بیشتر و هرگز تسلیم نشدن باشد. به عبارت دیگر از آنها «برنده» بسازد.
میل شدید او به پیروزی، ریشه در تجربیاتش به عنوان یک بازیکن دارد. او پس از موفقیت در چندین باشگاه کوچک اسکاتلندی، با یک باشگاه بزرگ، رنجوز گلاسکو (تیمی که در نوجوانی طرفدارش بود) قرارداد امضاء کرد، اما به زودی با مربی جدید به مشکل برخورد. سه سال بعد رنجوز را ترک کرد در حالی که با آن تنها یک مقام دومی در جام اسکاتلند کسب کرده بود. او به ما گفت «این بدبیاری به من حسی از عزم و اراده داد که زندگی مرا شکل داد. تصمیم گرفتم هیچگاه تسلیم نشوم.»
فرگوسن به دنبال همین نگرش نزد بازیکنانش بود. او کسانی را به خدمت می‌‎گرفت که خود «بدباز» مینامید و از آنها میخواست به شدت کار کنند. پس از گذشت چند سال این روحیه به همه سرایت کرد: بازیکنان هرگز نمیپذیرفتند که همتیمیهایشان تسلیم شوند. در این مورد هم هیچ استثنایی برای ستارگان بزرگ نبود.
فرگوسن: هر آنچه انجام دادیم در راستای حفظ استانداردهایی بود که به عنوان یک باشگاه فوتبال برپا کرده بودیم. این قاعده دربارهی تیمسازی، آمادهسازی تیم، گفتوگو برای برانگیختن تیم و صحبتهای تاکتیکی هم صادق بود. برای مثال ما هرگز یک جلسهی آموزشی بد نداشتیم. هر آنچه در جلسات آموزشی میبینید خود را در زمین بازی نشان میدهد. از این رو، همهی جلسات آموزشی معطوف به کیفیت بود. اجازه نمیدادیم تمرکز خود را از دست بدهیم. مساله مربوط به شدت تمرکز و سرعت (حد بالایی از عملکرد) بود. امیدوار بودیم این کار کیفیت بازیکنان را در هر جلسه بهبود بخشد.
مجبور بودم انتظارات بازیکنان را بالا ببرم. آنها هرگز نباید تسلیم میشدند. همیشه به آنها میگفتم: «اگر یک بار تسلیم شوید، بار دوم هم تسلیم خواهید شد.» به نظر میرسید اخلاق کاری و انرژیای که داشتم به کل باشگاه سرایت کرده است. عادت داشتم اولین نفری باشم که صبح به باشگاه میرسم. در سالهای بعد وقتی ساعت هفت به باشگاه وارد میشدم تعداد زیادی از کارکنان پیش از من آنجا بودند. فکر میکنم آنها فهمیده بودند چرا زود در محل کار حاضر میشوم؛ آنها میدانستند کاری برای انجام هست. حسی وجود داشت که «اگر او میتواند، پس من هم میتوانم.»
من همواره به همکارانم می‌گفتم که سخت کار کردن در تمام زندگی یک استعداد ذاتی است. اما انتظارم از ستارههای تیم از این هم بیشتر بود. میگفتم «باید نشان دهید بازیکنان بزرگی هستید» و آنها میشدند. به همین خاطر ستاره بودند، چون آنها را آماده کرده بودیم سخت کار کنند. فوقستارههایی که خودخواه هستند آنقدر که مردم فکر میکنند دردسر نیستند. آنها نیاز دارند برنده باشند، چون این هویت آنها را پرورش می‌‎دهد و به همین خاطر کاری را که برای برنده شدن لازم است انجام خواهند داد. عادت داشتم رونالدو (یکی از بهترین مهاجمهای دنیا که اکنون در رئال مادرید بازی میکند)، بکهام، گیگز، اسکولز و سایر بازیکنان را ساعتها در تمرین ببینم. باید بر کار آنها نظارت میکردم. به شیشه میزدم و میگفتم «شنبه مسابقه داریم.» اما آنها میخواستند به تمرین ادامه دهند. آنها فهمیده بودند که بازیکن منچستر یونایتد بودن کار راحتی نیست.
4. هرگز کنترل را متوقف نکنید
فرگوسن به ما گفت «هرگز نمیتوانید دست از کنترل بردارید، به ویژه اگر با سی نفر حرفهای سطح بالا که همگی میلیونر هستند روبهرو باشید. اگر بازیکنی بخواهد با من مخالفت کند یا کنترل و اقتدار مرا به چالش بکشد، با او برخورد میکنم.» یکی از مهمترین بخشهای حفظ استانداردهای برتر نزد همگان، تمایل فرگوسن به مقابلهی شدید با بازیکنانی بود که از آنها تخطی میکردند. اگر دردسر درست میکردند، جریمه می‌‎شدند. اگر هم پای خود را طوری از خط بیرون میگذاشتند که به عملکرد تیم آسیب میرساند، فرگوسن آنها را کنار میگذاشت. در سال 2005 وقتی روی کین، کاپیتان با سابقه تیم در رسانهها از همتیمیهای خود انتقاد کرد، قرارداد وی لغو شد. سال بعد وقتی رود فن نیستلروی، ستارهی منچستریونایتد، در ملا عام از نیمکت‌نشینیهای خود شکوه کرد، به سرعت به رئال مادرید فروخته شد.
واکنش پر قدرت تنها بخشی از داستان است. واکنش سریع قبل از این که اوضاع از دست برود، شاید به همان اندازه برای حفظ کنترل اهمیت داشته باشد.
فرگوسن: اگر روزی میرسید که مربی منچستر یونایتد توسط بازیکنانش کنترل میشد (به عبارتی بازیکنان تصمیم میگرفتند تمرین چگونه باشد، چه روزهایی استراحت داشته باشند، نظم چگونه باشد و چه تاکتیکی را پیاده کنند) آن زمان دیگر منچستر یونایتد آن منچستر یونایتدی نبود که ما میشناسیم. قبل از اینکه به منچستر یونایتد بیایم به خود گفتم، قصد ندارم به هیچکس اجازه دهم قویتر از من باشد. شخصیت شما باید بزرگتر از آنها باشد. این بسیار حیاتی است.
برخی مواقع پیش میآید که از خودتان میپرسید آیا یک بازیکن خاص جوّ رختکن، عملکرد تیم، و کنترل شما بر بازیکنان و همکارانتان را تحت تاثیر قرار میدهد. اگر چنین باشد باید به آن خاتمه دهید. مطلقاً هیچ راه دیگری وجود ندارد. مهم هم نیست این فرد بهترین بازیکن دنیا باشد. دید بلندمدت باشگاه مهمتر از هر فردی است و مربی باید مهمترین فرد باشگاه باشد.
برخی باشگاههای انگلیسی آنقدر مربی عوض میکنند که باعث قدرت گرفتن بازیکنان در رختکن میشوند. این امر بسیار خطرناک است. اگر مربی کنترل نداشته باشد دوام نخواهد آورد. باید به کنترل کامل دست یابید. بازیکنان باید بدانند که شما به عنوان مربی ، جایگاه کنترل رویدادها را دارید. سوالهایی مثل «آیا فلان بازیکن مرا دوست دارد؟»، «آیا کارم را خوب انجام دادهام؟« پرداخت میکرد»، «آیا بازیکنان به من احترام میگذارند؟» تنها زندگی شما را پیچیده می‎کنند.
زمانی که میدیدم بازیکنی تاثیر منفی میگذارد  واکنش نشان میدادم. برخی ممکن است بگویند بیمحابا عمل میکردم، اما فکر میکنم بسیار مهم بود که بهسرعت تصمیم بگیرم. چرا باید با شک و تردید به رختخواب میرفتم؟ روز بعد باید بیدار میشدم و اقدامات لازم را برای حفظ نظم انجام میدادم. در هنگام تصمیمگیری باید اعتماد به نفس داشته باشید و پس از آن بهسرعت عمل کنید. لازم نیست مخالفتی شود یا فرصتی پیش آید تا قدرت خود را ثابت کنید. باید به هنگام بروز مسائل بتوانید کنترل داشته و مقتدر باشید.
 5. پیام را با لحظه هماهنگ کنید
فرگوسن به وقت ضرورت تبیین تصمیمهایش برای بازیکنان، بهشدت تلاش میکرد تا واژههایش را با موقعیت هماهنگ سازد و این از مربیای که مشهور به سختگیری و پرتوقعی بود عجیب مینمود.
زمانی که مجبور بود به بازیکنی که در ترکیب ثابت قرار نداشت، اما فکر میکرد باید باشد، چیزی بگوید، رویکردی ظریف برای این کار داشت. او میگوید: «این کار را به صورت خصوصی انجام میدادم. کار سادهای نیست. من میگفتم، ببین ممکنه من اینجا اشتباه کرده باشم (همیشه این را میگفتم)، اما فکر میکنم امروز این بهترین ترکیب برای تیم است.» سعی میکردم به آنها (بازیکنان ذخیره) اعتماد به نفس بدهم و به آنها میگفتم ترکیب حاضر تاکتیکی است و بازیهای بزرگتری در راهند.
در طول جلسات تمرین به منظور آمادگی برای بازی‌ها، فرگوسن و دستیارانش بر نکات مثبت تاکید داشتند. همچنین گرچه رسانه‌ها اغلب چهره‌ای خشن از او در وقت استراحت بین دو نیمه و نیز صحبتهای بعد از بازی به تصویر میکشیدند، اما روش او متفاوت بود. او به ما گفت: «همیشه نمیتوانید فریاد بکشید و جیغ بزنید. جواب نمیدهد.» اندی کول، بازیکن اسبق منچستر یونایتد، موضوع را به این صورت توصیف میکند: «اگر ببازید و سر الکس اعتقاد داشته باشد نهایت سعی خود را کردهاید، مشکلی وجود نخواهد داشت، اما اگر به ضعف خود ببازید ... باید مراقب گوشهایتان باشید.»
فرگوسن: هیچکس از انتقاد خوشش نمیآید. کمتر کسی با انتقاد بهتر میشود. در عوض اکثریت به تشویق پاسخ میدهند. بنابراین تلاش کردهام هر زمانی که بتوانم تشویق کنم. برای یک بازیکن (برای هر انسانی) هیچچیز بهتر از شنیدن «آفرین» نیست. این بهترین کلمهای است که تا حالا اختراع شده است. شما نیازی به کلمات اغراقآمیز ندارید.
هم‌زمان لازم است هنگامی که بازیکنان انتظارات را برآورده نمیسازند، اشتباهها را گوشزد کنید. این زمانی است که سرزنش بسیار مهم است من این کار را بلافاصله پس از بازی انجام میدادم و تا دوشنبه منتظر نمیماندم. این کار را که می‎کردم، موضوع تمام میشد و آمادهی مسابقهی بعد میشدم. انتقاد دائم از یک بازیکن هیچ فایده‎ای ندارد.
عموماً صحبت‌های من پیش از بازی دربارهی انتظارات، ایمان بازیکنان به خودشان، و اعتماد آنها به هم بود. همیشه دوست داشتم آنها را به یک اصل قشر کارگر رجوع دهم. همهی بازیکنان پیشزمینه‌‎ی کارگری نداشتند، اما پدرانشان یا پدربزرگهایشان کارگر بودند و دریافتم خوب است به آنها خاطرنشان کنم که چقدر پیش رفته‌اند. به آنها میگفتم داشتن اخلاق کاری بسیار مهم است. به نظر میرسید این امر غرور آنها را افزایش میدهد. به آنها یادآور میشدم که اخلاق یعنی اعتماد به یکدیگر و پشت هم بودن و این است که به تیم شخصیت میدهد.
در صحبتهای بین دو نیمه فقط هشت دقیقه برای رساندن پیامتان وقت دارید، بنابراین استفادهی درست از زمان بسیار حیاتی است. هنگامی که برنده هستید همه چیز آسانتر میشود؛ بهجای صحبت از مغرور نشدن و چیزهای پیش پا افتاده، میتوانید از تمرکز کردن بگوئید. اما زمانی که در حال باختن هستید، باید شوک وارد کنید. من دوست داشتم روی تیم خودم و نقاط قوت آن تمرکز کنم، اما باید علت باخت را برطرف کرد.
در جلسات تمرین، تلاش میکردیم تیمی با بازیکنان عالی و هوشمند از نظر تاکتیکی بسازیم. اگر زیاد راحت بگیرید، نمیتوانید به این هدف نائل شوید. ترس باید وجود داشته باشد، اما امکان دارد زیادی سختگیر شوید. اگر بازیکنان همیشه ترس داشته باشند، نمیتوانند عملکرد خوبی از خود به نمایش بگذارند. با بالاتر رفتن سن، متوجه شدهام که نشان دادن خشم همیشه موثر نیست. باید لحظات را انتخاب کنید. گاهی باید یک دکتر باشید، گاهی یک معلم و گاهی یک پدر.
6. برای پیروزی آماده باشید
تیم فرگوسن استعداد عجیبی برای پیروز شدن در لحظات آخر بازی داشت. تجزیه و تحلیل ما از نتایج بازیها نشان میدهد که در ده فصل اخیر لیگ برتر، زمانی که کار دو تیم در نیمه یا پانزده دقیقه آخر بازی گره خورده بود، نسبت به باشگاههای دیگر در لیگ انگلیس، یونایتد رکوردهای بهتری داشته است. صحبتهای الهامبخش بین دو نیمه و تعویضهای تاکتیکی درست در طول بازی بدون شک در این بردها بیتاثیر نبوده، اما بیتردید همه داستان هم نبوده است.
بسیاری از مربیان وقتی تیمشان عقب می‌افتد، دستور حرکت رو به جلو میدهند و تیم را به حمله تشویق میکنند. فرگوسن در این زمانها به طور نامتعارفی رویکردی تهاجمی و نظاممند را اتخاذ میکرد. او تیم را برای پیروزی آماده میکرد. معمولاً بازیکنان را طوری تمرین میداد که بدانند وقتی ده، پنج یا سه دقیقه به پایان بازی مانده و آنها به گل نیاز دارند چگونه بازی کنند. یکی از دستیاران تیم میگوید: «ما برای این لحظات سخت تمرین میکنیم، بنابراین میدانیم در این شرایط چه چیزی میتواند به موفقیت بیانجامد.»
جلسات تمرین یونایتد روی تکرار مهارتها و تاکتیکها متمرکز میشد. فرگوسن میگوید: «ما به جلسات تمرین به عنوان فرصتی برای یادگیری و بهبود مینگریم. گاهی بازیکنان فکر میکنند چرا باید دوباره این کارها را انجام دهیم، اما این کار به پیروزی ما کمک میکند.» به نظر میرسد این رویکرد موثرتر از این باور رایج است که خاستگاه تیمهای برنده عادتهای آنها (اینکه برخی تاکتیکها را به طور خودکار اجرا میکنند) است. همچنین همواره یک نشانهی اساسی وجود دارد که نمیتوان به شرایط موجود راضی بود و باید همیشه به دنبال راههایی برای بهبود بود. فرگوشن این نکته را چنین بیان میکند: «نکته ساده است؛ نمیتوانیم در این باشگاه همینطور ساکت بنشینیم.»
فرگوسن: پیروزی در ذات من است. من استانداردهای خود در این زمینه را طی سالهای طولانی تعیین کردهام طوری که گزینهی دیگری ندارم. من چاره‎ای جز برنده شدن ندارم. هر وقت به میدان میرویم انتظار پیروزی دارم، حتی اگر پنجتا از بهترین بازیکنان ما آسیب دیده باشند. بسیاری از تیمها در شروع بازی حلقهی اتحاد تشکیل میدهند، اما من هرگز به تیمم اجازهی آن را ندادهام. وقتی ما به چمن قدم میگذاریم، یعنی این که مطمئنیم همهی بازیکنان آمادهی رویارویی هستند، زیرا همه چیز از قبل از ورود به زمین برنامهریزی شده است.
من اهل ریسک هستم. شما میتوانید این را در نحوه‎ی بازی تیم من در لحظات آخر مشاهده کنید. اگر در نیمه عقب باشیم، پیام ساده است، وحشت نکنید، فقط روی کاری که باید انجام دهید تمرکز کنید. اگر برای مثال هنوز 2-1 عقب باشیم و پانزده دقیقه به آخر بازی مانده باشد، حاضرم ریسک بیشتری را قبول کنم و ترجیح میدهم بازی 3-1 شود تا این که فرصت حمله را از دست داده باشم. بنابراین، در آن پانزده دقیقه باید به فکر پیروزی باشیم. یک مهاجم بیشتر اضافه کنید و نگران دفاع نباشید. میدانیم برد 3-2 احساس بسیار خوشایندی خواهد داشت. اما اگر ما 3-1 ببازیم، فقط باختهایم.
مثبتاندیش بودن، ماجراجویی و ریسکپذیری، سبک کار ماست. ما به زمین آمده‎ایم که ببریم. این موضوع برای هواداران ما قابل درک بود و آنها همیشه پشت ما بودند. میدانید که دیدن تلاش ما برای پیروزی در آن پانزده دقیقهی آخر یک احساس فوقالعاده است. به توپ بستن دروازهی حریف، حضور بازیکنان در همه جای زمین و راه انداختن یک جنگ واقعی توسط بازیکنان. البته ممکن است در ضدحمله بازی را از دست بدهید. اما لذت پیروزی زمانی که فکر میکنید مغلوب شده اید واقعا معرکه است.
فکر میکنم همهی تیم من عزم و اراده لازم را داشت و هیچگاه مایوس نمیشد. از اینرو، نیازی نمیدیدم نگران انتقال این پیام باشم. این یک ویژگی رویایی است و دیدن آن در ثانیههای مردهی آخر مسابقه بسیار دلپذیر است.
 7. روی قدرت مشاهده تکیه کنید
 
فرگوسن مربیگری را از یک تیم کوچک اسکاتلندی به نام استرلینگ شایر شرقی و در سال 1974 آغاز کرد. در آن زمان او 32 سال داشت و از بازیکنانش مسن تر نبود و مربی فعال و درگیری بود. با پیشرفت در حرفهی مربیگری (رفتن به تیمهای سنت میرن و آبردین در اسکاتلند و سپس انتقال به منچستریونایتد پس از موفقیتهای چشمگیر در آبردین) به طور فزایندهای جلسات تمرین را به دستیاران خود واگذار کرد. اما همیشه حاضر بود و نظارهگر. او به ما گفت، چرخش از مربیگری به نظارهگری به او امکان ارزیابی بهتر از بازیکنان و عملکردشان را داد: «به عنوان یک مربی کنار زمین نمیتوانید همه چیز را ببینید، اما به عنوان یک مشاهدهگر به طور منظم میتوانید تغییرات در الگوهای تمرین، سطح انرژی و میزان تلاش بازیکنان را بسنجید.»
 
کلید کار این است که سرپرستی مستقیم را به دیگران تفویض کنید و اعتماد کنید که کارشان را به خوبی انجام میدهند و اجازه دهید سرمربی بهراستی به مشاهده بپردازد.
 
فرگوسن: مشاهده، بخش نهایی ساختار مدیریت من است. زمانی که به عنوان مربی کار خود را آغاز کردم به اصول متعددی متکی بودم: بتوانم بازی خوبی ارائه دهم، مهارتهای فنی لازم برای موفقیت در بالاترین سطح را درک کنم، بتوانم بازیکنانم را هدایت کنم و قدرت تصمیمگیری داشته باشم. یک روز بعدازظهر و به هنگام صرف چای، در آبردین با یکی از دستیارانم گفت‌و‌گویی داشتم. او گفت: «من نمیدانم چرا مرا به اینجا آوردهاید؟» گفتم: «دربارهی چی حرف میزنی؟» جواب داد: «من هیچکاری انجام نمیدهم. من با تیم جوانان کار میکنم، اما آمدهام تا به شما در تمرین و چیدمان تیم کمک کنم و این شغل اصلی یک کمکمربی است.» کمکمربی دیگر گفت: «رئیس، فکر میکنم حق با او باشد.» و اشاره کرد من میتوانم از اینکه همیشه تمرین را هدایت نکنم، منتفع شوم. در ابتدا جوابم یک نه قاطع بود، اما بعد از این که چند روز به این حرف فکر کردم، گفتم: «من این کار را امتحان میکنم، اما قول نمیدهم.» البته در اعماق وجودم میدانستم که حق با آنها است. بنابراین تمرین را به آنها واگذار کردم و این بهترین کاری بود که تا آن وقت انجام داده بودم.
 
من کنترل کار را از دست ندادم. حضور من و تواناییام در سرپرستی همیشه وجود داشت و آنچه میشد با مشاهده به دست آورد، به طرز شگفتانگیزی ارزشمند بود. وقتی از پیلهی خود بیرون آمدم، بیشتر از طیفی از جزئیات آگاه شدم و عملکردم جهش داشت. دیدن تغییری در عادات یک بازیکن یا نزول ناگهانی شور و شوق به من امکان میداد بیشتر متوجه او شوم؛ آیا مشکل خانوادگی دارد؟ آیا مشکل مالی دارد؟ آیا خسته شده است؟ چه حالت روحی و روانی دارد؟ برخی اوقات میتوانستم حتی با وجودی که بازیکنی میگفت سالمم بفهمم که آسیب دیده است.
 
تصور نمیکنم افراد زیادی پی به ارزش مشاهدهگری برده باشند. من به این باور رسیدهام که مشاهده، بخش مهمی از مهارتهای مدیریتی من است. توانایی دیدن چیزها (یا به طور ویژهتر، توانایی دیدن چیزهایی که انتظارش را ندارید) بسیار کلیدی است.
 
8. سازگار شدن را هرگز متوقف نکنید
 
در ربع قرنی که فرگوسن در منچستر بود، دنیای فوتبال از لحاظ میزان منابع مالی درگیر (با پیامدهای مثبت و منفی) و علم و دانش ارتقاء بازیکنان تغییر زیادی کرد. واکنش به تغییرات هرگز آسان نیست و شاید وقتی کسی به مدتی طولانی در راس باشد سخت هم باشد. با این وجود، شواهد حاکی از اشتیاق فرگوسن به تغییر در همهجا دیده میشود. همانطور که دیوید گیل برای من توصیف کرد، فرگوسن «ظرفیت زیادی برای سازگاری با تغییر شرایط نشان داد.»
 
در اواسط دهه 1990، فرگوسن اولین سرمربیای لقب گرفت که تیمهایی با تعداد زیادی بازیکن جوان را در جامی به نسبت کماعتبارتر (لیگ دسته دو) به میدان فرستاد. این اقدام در آغاز باعث خشم بسیاری شد، اما اکنون در میان باشگاههای لیگبرتری رواج یافته است (لیگ برتر انگلیس از بیست باشگاه درجه یک آن کشور تشکیل شده است.) این استراتژی از نظر بسیاری از کارشناسان غیر قابل مدیریت می‏نمود، اما کلید اصلی موفقیت بزرگ باشگاه در فصل 1998 – 1999 بود که طی آن یونایتد سه جام معتبر (لیگ برتر انگلیس، جام اتحادیه و جام قهرمانان اروپا) را تصاحب کرد.
 
بیرون از زمین، فرگوسن کارکنان پشتیبان را افزایش داد و تیمی از دانشمندان ورزشی را به پشتیبانی از مربیان گمارد. او میز ویتامین دی در رختکن مستقر کرد تا کمبود آن در بازیکنان به دلیل کافی نبودن نور خورشید در شهر منچستر را جبران کند. همچنین نخستین کسی بود که بازیکنان را مجهز به جلیقهی دارای حسگر جی.پی.اس کرد تا عملکرد بازیکنان را بیست دقیقه بعد از هر تمرین تجزیه و تحلیل کند. فرگوسن اولین مربی بود که برای تیم خود چشمپزشک استخدام کرد. همچنین یک مربی یوگا برای تیم استخدام کرد تا هفتهای دوبار با بازیکنان کار کند. در این اواخر هم یک مرکز درمانی پیشرفته در کنار زمین تمرین ایجاد کرده بود که تمام درمانها به جز جراحی را در همانجا انجام دهند. بدین ترتیب آزادی عملی به دست آمد که در یک بیمارستان عمومی ناممکن بود و در آنجا قطع یقین جزئیات شرایط بازیکنان نیز به رسانهها درز می کرد.
 
فرگوسن: وقتی من شروع به مربیگری کردم، هیچ مدیر برنامهای وجود نداشت و گرچه بازیها از تلویزیون پخش میشد، اما رسانهها هیچوقت به بازیکنان در حد ستارههای فیلمها توجه نمیکردند و دنبال داستانهای جدید دربارهی آنها نبودند. امروزه استادیومها بهتر شدهاند، محبوبیت فوتبال در بهترین شرایط است و علوم ورزشی نقش چشمگیری در نحوهی آماده شدن تیمها برای فصل جدید دارند. محققهای ورزشی تاثیر بسیار زیادی بر تمرینات و بازیها دارند. مالکان جدید از روسیه و خاورمیانه و مناطق دیگر، پولهای زیادی را در فوتبال خرج میکنند و فشار زیادی بر مربیان فوتبال وارد میشود. بازیکنان هم زندگی کنترلشدهتری دارند، از اینرو نسبت به بازیکنان 25 سال قبل شکنندهتر شدهاند.
 
یکی از چیزهایی که در طی این سالها بسیار خوب انجام دادهام، مدیریت تغییر است. به عقیدهی من با پذیرش تغییر میتوان آن را کنترل کرد. این به معنای اعتماد به افرادی است که به خدمت گرفتهاید. از لحظهای که کسی را استخدام کردید، ناگزیرید اعتماد کنید که آنها وظیفهی خود را انجام میدهند. اگر وارد جزئیات شوید و به افراد بگویید چهکار کنند، استخدام آنها هیچ معنایی نمییابد. مهمترین چیز، اطمینان از عدم وجود ایستایی و خمودگی است. چند سال پیش به دیوید گیل گفتم: «تنها راه نگه داشتن بازیکنان در منچستر این است که بهترین زمین تمرین اروپا را داشته باشیم.» این زمانی است که شروع به احداث مرکز پزشکی کردیم. ما نمیتوایم آرام بمانیم.
 
بیشتر افراد با پیشینه‌ی مشابه من به دنبال تغییر نیستند. اما من همیشه احساس میکردم نمیتوانم تغییر نکنم. ما چاره‎ای جز موفقیت نداشتیم و من باید همه ابزارهای بهبود را امتحان می کردم. من به سختکوشی ادامه دادم. با هر موفقیت طوری برخورد میکردم که انگار برای اولین بار بود. وظیفه‎ی من این بود که بهترین شانس برنده شدن را به تیم خود بدهم. این چیزی بود که به من تحرک میبخشید


Share
عنوان
محتوا

نظرات کاربران (0)



ما را از نظرات خود آگاه سازید:


 نام

 ایمیل

 وب سایت